คุณขอฟีดแบ็กจากทีมคนไทย พวกเขายิ้ม พยักหน้า ตอบว่าใช่ แล้วก็… ไม่มีอะไรเกิดขึ้น

คุณพยายามพูดตรงไปตรงมา พยายามเป็นกันเอง จัดประชุมทีม นัดคุยแบบตัวต่อตัว แต่กำแพงนั้นยังคงอยู่ คุณรู้ว่าทีมของคุณมีศักยภาพมากกว่านี้ แต่คุณไม่สามารถปลดล็อกมันได้

เราได้พูดคุยกับ Ben Horgan,ผู้ที่ใช้ชีวิตในประเทศไทยมา 25 ปี ทำงานภายในบริษัทที่นำโดยชาวต่างชาติ และยืนอยู่ตรงกลางสิ่งที่ยากที่สุดสิ่งหนึ่ง นั่นคือการเชื่อมช่องว่างระหว่างหัวหน้าชาวต่างชาติกับทีมคนไทย

Ben พูดภาษาไทยได้ เขาผ่านเหตุการณ์ความเข้าใจผิดทางวัฒนธรรม และช่วยหัวหน้าฝรั่งหลีกเลี่ยงความผิดพลาดที่ทั้งทำลายความไว้วางใจ ขวางกั้นแรงจูงใจ และลดประสิทธิภาพการทำงาน เขาไม่ใช่นักวิชาการ แต่เขาใช้ชีวิตกับสิ่งเหล่านี้

3 ข้อผิดพลาดทั่วไปที่ผู้นำชาวต่างชาติมักทำ จนทำลายความไว้วางใจกับทีมไทย

1. ขอให้หนึ่งคนทำหลายหน้าที่พร้อมกัน

บริษัทสอนภาษาแห่งหนึ่งติดต่อ Ben ให้ช่วยตั้งแผนกฝึกอบรมองค์กร เนื่องจากองค์กรยังอยู่ในช่วงเริ่มต้นของการเติบโต หัวหน้าชาวต่างชาติจึงทำความผิดพลาดทั่วไปคือการเปลี่ยนบทบาทของพนักงาน ขอให้ทำงานข้ามแผนก บางคนอาจมองว่าเป็นโอกาส แต่ Ben เข้าใจเร็วมากว่าคนไทยมองการเป็นผู้นำแบบนี้ว่า ขาดความสามารถ ไม่น่าเชื่อถือ และปราศจากความไว้วางใจ

เรื่องคล้ายกันเกิดขึ้นเมื่อบริษัทติวเตอร์แห่งหนึ่งติดต่อ Ben ให้ช่วยในกระบวนการขยายธุรกิจ Ben บริหารกลุ่มติวเตอร์ชาวไทยที่มีคุณสมบัติและได้รับการฝึกอบรมมาดี สิ่งที่เห็นชัดคือการขาดความสนใจของพนักงานในการทำงานข้ามสายงาน หรือพัฒนาทักษะเพื่อทำงานนอกเหนือขอบเขตความรับผิดชอบของตน

เป็นคนไทยคนหนึ่ง ฟังแล้วก็เจ็บ เพราะดูเหมือนต่างชาติจะมองว่าเราคนไทยไม่ค่อยมีความคิดริเริ่ม แต่เราก็มองว่า สิ่งนี้กำลังเปลี่ยนไปในกลุ่มคนรุ่นใหม่ แต่โดยทั่วไปคนไทยถือว่าหลีกเลี่ยงความเสี่ยง คนไทยมักต้องการเวลา การสนับสนุนอย่างมาก และความรู้สึกว่ามีประสบการณ์ที่ ‘เพียงพอ’ ก่อนที่จะก้าวออกไปนอกพื้นที่ความเชี่ยวชาญของตน

2. ใช้วัฒนธรรมประเทศบ้านเกิดเป็นมาตรฐานในการวัด

Girishเรียนรู้เรื่องนี้ด้วยตัวเอง เมื่อมาจากมุมไบ ที่ๆทุกคนพุ่งไปข้างหน้าอยู่ตลอดเวลา ต่อสู้กับสิ่งต่างๆ ไล่ตามเป้าหมายด้วยทุกสิ่งทุกอย่างที่มี เขาคาดหวังความจริงจังแบบเดียวกันในประเทศไทย และเมื่อไม่เห็นสิ่งนั้น เขาก็รู้สึกหงุดหงิด

เขากำลังวัดวัฒนธรรมการทำงานของไทยด้วยวัฒนธรรมการทำงานหนักของมุมไบ นั่นเหมือนกับการตัดสินปลาจากความสามารถในการปีนต้นไม้

Ben สังเกตเห็นรูปแบบนี้ซ้ำแล้วซ้ำเล่า ผู้นำชาวต่างชาติมาพร้อมกับกรอบความคิดเดิมของตน ความเร่งด่วนแบบอเมริกัน ความแม่นยำแบบเยอรมัน ความเข้มข้นแบบญี่ปุ่น และคาดหวังให้ทีมไทยรับเอาสิ่งนั้นในทันที เมื่อพวกเขาไม่ทำ ผู้นำก็ติดป้ายว่าพวกเขา “ขาดแรงจูงใจ” หรือ “ขาดความทะเยอทะยาน”

แต่นี่คือสิ่งที่เรามองข้าม คนไทยกำลังเล่นเกมที่ต่างออกไปโดยสิ้นเชิง ความผิดพลาดไม่ใช่ว่าพวกเขาขาดแรงผลักดัน แต่เราใช้ไม้บรรทัดที่ผิด

3. รูปแบบการเป็นผู้นำแบบนายพลกับแบบผู้บัญชาการ

ผู้นำบางคนเข้ามาในประเทศไทยด้วยกรอบความคิดแบบนายพล คิดว่าสามารถเข้ามาแล้วบอกผู้คนว่า

“เอาล่ะ ฉันจะทำการเปลี่ยนแปลงบางอย่างที่นี่”

คุณมีแนวโน้มที่จะได้รับ ‘ความเฉย’ ไม่หือไม่อือ กลับมา ทีมไทยตอบสนองต่อความสามารถที่ผู้นำแสดงออกมา ไม่ใช่แค่อำนาจที่ประกาศออกมา

แทนที่จะทำแค่สั่ง ให้ “จับมือและช่วยเหลือ” หมายถึง การทำงานเคียงข้างพวกเขาในช่วงแรก แสดงให้เห็นว่าคุณเข้าใจความเป็นจริงในการทำงานของพวกเขาก่อนที่จะเสนอแนะการปรับปรุง แสดงให้เห็นว่าความสำเร็จเป็นอย่างไรผ่านการกระทำของคุณเองก่อน พบกันกับพวกเขาในจุดที่พวกเขาอยู่ อย่าขอให้พวกเขามาหาคุณ

ตามที่Larry Persons, วิจัยใน ‘The Way Thais Lead’ ผู้นำที่ได้รับการเคารพสร้างสิ่งที่คนไทยเรียกว่า “ความสัมพันธ์ที่อบอุ่น” ผ่าน

บุญคุณ (Debt of kindness): การทำสิ่งดีๆ โดยไม่มีเงื่อนไขแนบมา

ศักดิ์ศรี (Inner honor): ที่มาจากภายใน ไม่ใช่จากตำแหน่งหรือยศ

ชื่อเสียง (Public acclaim): ที่ได้มาจากการกระทำที่มีความสามารถอย่างสม่ำเสมอ

เวลาและความอดทน: การเข้าใจว่าการสร้างความไว้วางใจที่แท้จริงต้องใช้เวลาหลายเดือน

วิธีให้และรับฟีดแบ็กที่จริงใจในวัฒนธรรม “รักษาหน้า”

เข้าใจบริบท

ในวัฒนธรรมตะวันตก มักมีเส้นแบ่งที่ชัดเจนระหว่างชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัว ซึ่งอาจค่อนข้างบางในวัฒนธรรมเอเชีย อย่างที่ Ben กล่าวว่า “ที่นี่งานกับชีวิตเป็นหนึ่งเดียวกัน” ซึ่งทำให้การให้ฟีดแบ็กเป็นทักษะที่ละเอียดอ่อนมาก และโปรดทราบว่ามันยากสำหรับคนเอเชียที่จะวิพากษ์วิจารณ์เจ้านายของตน

สร้างวัฒนธรรมการให้ฟีดแบ็ก

Ben แนะนำให้ผู้นำยอมรับว่า ความเห็นอกเห็นใจ และความเอาใจใส่ ในวัฒนธรรมไทย คุณไม่สามารถแยกฟีดแบ็กออกจากความสัมพันธ์ได้ ความไว้วางใจต้องมาก่อน ไม่เช่นนั้นฟีดแบ็กของคุณจะกลายเป็นการวิจารณ์

นี่คือข้อเสนอแนะบางประการในการสร้างวัฒนธรรมที่ฟีดแบ็กให้เป็นไปอย่างธรรมชาติ

1. แจ้งให้พวกเขาทราบตั้งแต่ต้นว่าคุณยินดีรับฟีดแบ็ก และคุณอยากรู้จริงๆ เมื่อสิ่งต่างๆ ไม่เป็นไปด้วยดี และคุณสามารถช่วยได้อย่างไร
2. ในฐานะผู้นำ คุณสามารถกระตุ้นฟีดแบ็กเชิงสร้างสรรค์ต่องานของคุณโดยเน้นสิ่งที่คุณคิดว่าไม่เป็นไปด้วยดี  “ผมคิดว่า [………] เป็นไปไม่ค่อยดีเท่าไหร่ คุณคิดว่าอย่างไร?”
3. ให้โครงสร้างสำหรับการให้และรับฟีดแบ็ก และแสดงให้เห็นว่าทำอย่างไร เมื่อพวกเขาคุ้นเคยแล้ว ก็สามารถมีความยืดหยุ่นและอิสระกับวิธีการมากขึ้นได้

พยายามอ่านสิ่งที่ไม่ได้ถูกพูดออกมา

อีกแนวทางการให้ฟีดแบ็กแบบเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ที่ผู้นำชาวต่างชาติหลายคนมองข้าม และเป็นสิ่งที่ Erin Meyer ค้นพบในการวิจัยของเธอทั่วเอเชียตะวันออกเฉียงใต้

เมื่อให้ฟีดแบ็กเชิงวิพากษ์ คนไทยมักพูดถึงเฉพาะสิ่งที่ทำได้ดี โดยตั้งใจละเว้นพื้นที่ที่มีปัญหา นี่ไม่ใช่การหลีกเลี่ยง แต่เป็นการสื่อสาร ส่วนที่พวกเขาไม่ชมเชยคือส่วนที่อาจต้องปรับปรุง เป็นวิธีที่ละเอียดอ่อนแต่มีประสิทธิภาพในการส่งข้อความที่ยาก ในขณะที่รักษาหน้าและความสามัคคี

การเข้าใจสิ่งนี้สามารถเปลี่ยนวิธีที่คุณตีความฟีดแบ็กจากทีมไทยของคุณได้

บางครั้งสิ่งที่ไม่ได้พูดออกมาสำคัญกว่าสิ่งที่พูดออกมา

การใช้ชีวิตในประเทศไทยของ Ben ถือว่าประสบความสำเร็จ ทั้งนี้เกิดจากความอยากรู้อยากเห็นและความรู้ทางด้านวัฒนธรรมของเขา สิ่งที่อาจถูกมองข้ามคือความสามารถของ Ben ในการพูดภาษาไทย มันทำให้เขาเข้าใจวัฒนธรรมไทยได้ลึกซึ้งกว่ามาก

สิ่งที่เขากล่าวถึงในตอนท้ายเน้นย้ำสิ่งนี้ เพื่อนร่วมงานชาวไทยคนหนึ่งบอกเขาว่า

“เราเลิกมองคุณเป็น ‘ฝรั่ง’ ไปนานแล้ว”

พวกเขามอง Ben เป็นหนึ่งในพวกเขา ในวัฒนธรรมที่สร้างขึ้นบนความสัมพันธ์และความไว้วางใจ นั่นอาจเป็นคำชมที่สูงสุดที่ผู้นำชาวต่างชาติจะได้รับ

 

ที่ Victus People,เราสนับสนุนผู้นำในการสร้างความสัมพันธ์ที่แท้จริงกับตนเองและทีม เพื่อบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ

ติดตามเราเพื่ออ่านเทคนิค และวิธีการที่พิสูจน์แล้วเกี่ยวกับทีมเป็น High Performing, 𝘤𝘳𝘰𝘴𝘴-𝘤𝘶𝘭𝘵𝘶𝘳𝘢𝘭 𝘪𝘯𝘵𝘦𝘭𝘭𝘪𝘨𝘦𝘯𝘤𝘦  และ𝘴𝘦𝘭𝘧-𝘢𝘸𝘢𝘳𝘦𝘯𝘦𝘴𝘴 ที่ได้ผลจริง