เข้าบริหารโรงพยาบาลที่ใกล้ล้มละลาย: ผู้นำควรทำอะไรก่อน?
เมื่อโรงพยาบาลเหลือเวลาอีกเพียง 5 เดือนก่อนล้มละลาย และชุมชนเรียกว่า “โรงพยาบาลไร้ความหวัง” ผู้นำควรทำอย่างไร? ไล่คนออก? ลดต้นทุน? จ้างที่ปรึกษา?
David Boucher, MPH, FACHE เลือกทำสิ่งที่แตกต่าง นั่นคือ การฟัง
สำหรับ David Boucher อดีต CEO ของโรงพยาบาลบำรุงราษฎร์อินเตอร์เนชั่นแนล ภูเก็ต Bumrungrad International Hospital ที่มีประสบการณ์ 47 ปีในการฟื้นฟูโรงพยาบาล พูดติดตลกว่าเขาไม่มี MBA แต่มี “MBWA” (Management By Wandering Around – การบริหารโดยการเดินไปรอบๆ) เขามีประสบการณ์ไปบรรยายให้กับนักศึกษาโปรแกรม MBA ของ Harvard, Yale และ Cornell เขาเล่าให้พวกเราฟังว่า การนำการเปลี่ยนแปลงประกอบด้วย:
การฟังด้วยประสาทสัมผัสทั้งหมด เยี่ยมชมศูนย์วินิจฉัย หน่วยกายภาพบำบัด และทุกแผนกที่เจอกับลูกค้าโดยตรง ก่อนที่เขาจะเสนอแนวทางแก้ไข
ความกล้าที่จะตัดสินใจเร็ว ไล่หัวหน้าพยาบาลออกภายใน 12 ชั่วโมงเมื่อโรงพยาบาลเหลือเวลาอีก 5 เดือนก่อนล้มละลาย
เปิดรับความจริงอันโหดร้าย ทำแบบสำรวจลูกค้าแม้ว่าจะรู้ว่าจะได้รับฟีดแบคที่เจ็บปวดขนาดไหน (โรงพยาบาลที่ไม่สามารถทำกำไรได้ คิดดูว่าลูกค้าไม่ชอบขนาดไหน)
สร้างความไว้วางใจตั้งแต่เนิ่นๆ สร้าง “ความน่าเชื่อถือ” ใช้เวลากลางคืนกับพนักงาน และจดจำเรื่องสำคัญๆของบุคคล เช่น วันเกิดของพวกเขา
เคารพวัฒนธรรมท้องถิ่น ปรับวิธีการที่ดีที่สุดระดับโลกใ ห้เข้ากับชุมชน และวัฒนธรรมที่คุณทำงานด้วย
นำด้วยความเป็นมนุษย์ เขายังคงมีน้ำตาซึม เมื่อพูดถึงวันที่พยาบาลสวมหมวกสีขาวพร้อมเข็มกลัด สัญลักษณ์ที่ความหวังกลับมาที่โรงพยาบาลในอเมริกา
ในบทสนทนา 75 นาทีนี้ David แบ่งปันเรื่องเล่าที่มีคุณค่า จากประสบการณ์ 47 ปีในการนำการเปลี่ยนแปลงในโรงพยาบาล ธุรกิจบริการ และวัฒนธรรมต่างๆที่เขาเจอ จากสหรัฐอเมริกาถึงประเทศไทย จาก “ไร้ความหวัง” สู่ผลงานที่ได้รับการยอมรับ
สิ่งแรกที่ผู้นำควรทำเมื่อนำการเปลี่ยนแปลงองค์กร คืออะไร?
คำตอบของ David: ฟัง
ไม่ใช่จากห้องประชุม ไม่ใช่ผ่านรายงาน แต่โดยการเดินไปตามโถงทางเดินในโรงพยาบาล
“ในองค์กรส่วนใหญ่ พนักงานที่พบเจอลูกค้า รู้อยู่แล้วว่าปัญหาอยู่ที่ไหนและต้องทำอะไร” David อธิบาย “พวกเขารอให้ใครสักคนมาถามพวกเขาจริงๆ”
เมื่อ David มาถึงโรงพยาบาลใหม่ เขาอุทิศวันแรกๆ ให้กับพนักงานที่พบกับลูกค้าโดยตรง (Frontline staff) สังเกตภาษากายของพนักงาน พูดคุยกับพยาบาลระหว่างเปลี่ยนกะ เยี่ยมชมศูนย์วินิจฉัยและศูนย์กายภาพบำบัด
เขาเล่าว่าเขาใช้ประสาทสัมผัสทั้งหมด: สังเกตการเคลื่อนไหวของพนักงาน มองหาโครงสร้างพื้นฐานที่ล้าสมัยไปแล้ว ฟังให้ได้ยินถึงความหงุดหงิดในเสียงของแพทย์เมื่อเจอระบบคอมพิวเตอร์ที่ล้มเหลว
นี่ไม่ใช่แค่การเก็บข้อมูล แต่เป็นการสร้างความไว้วางใจ
เมื่อพนักงานเห็นคุณฟังอย่างจริงใจ (ไม่ใช่แค่ทำ PR) พวกเขาจะเริ่มแชร์แนวทางแก้ไขที่นำไปปฏิบัติได้จริง เขาอธิบาย คำตอบอยู่ในองค์กรของคุณอยู่แล้ว คุณแค่ต้องถ่อมตัวพอที่จะหามันให้เจอ
ความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดในการนำการเปลี่ยนแปลงในโรงพยาบาล หรือองค์กรข้ามชาติ
ในปี 1994 David เดินเข้าไปในโรงพยาบาลที่เหลือเวลาอีก 5 เดือนก่อนล้มละลาย ทุกคนยอมแพ้เรียบร้อยแล้ว พวกเขาเรียกมันว่า “โรงพยาบาลไร้ความหวัง” ความขัดแย้งระหว่างความจริง กับสิ่งที่ถูกสื่อสาร ขณะที่โรงพยาบาลกำลังจะตาย พนักงานถูกบอกว่าพวกเขาทำได้ดี ความรู้สึกกระตือรือร้นน้อยมาก ไม่มีความรับผิดชอบ มีแค่ความจริงที่บิดเบือนมากมาย
3 ความท้าทายสำคัญที่ผู้นำเผชิญในสถานการณ์วิกฤต:
- เวลาจำกัด เมื่อคุณมีเวลา 5 เดือนก่อนล้มละลาย คุณต้องตัดสินใจกับสิ่งที่ยากลำบากอย่างรวดเร็ว
- พนักงานไม่รู้สึกถึงความเร่งด่วน พนักงานไม่เชื่อว่าวิกฤตเป็นเรื่องจริงเพราะผู้นำปิดบังหลายสิ่ง
- ภาวะผู้นำที่อ่อนแอ คนในตำแหน่งสำคัญที่ไม่สามารถ (หรือไม่เต็มใจ) ทำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น
ภายใน 12 ชั่วโมงหลังจากฟังพนักงาน David รู้ว่าเขาต้องปลดหัวหน้าพยาบาล “ในภาวะวิกฤต คุณไม่มีเวลาที่จะโค้ชคนให้ดีขึ้น” David กล่าว ต้องตัดสินใจเรื่องที่ยากอย่างรวดเร็ว
เขานำหัวหน้าพยาบาลที่เกษียณจากโรงพยาบาลกองทัพเรือมา เขาผู้นั้นที่รู้วิธีบริหารอย่างเข้มงวด เวลาหนึ่งปี ที่ทีมผู้นำระดับสูงสมัครใจลดเงินเดือน 20% สิ่งนี้ถูกสื่อสารออกไปอย่างชัดเจน: ทุกคนมีความรับผิดชอบ เริ่มจากผู้ที่มีอำนาจสูงสุด
ภายใน 12 เดือน พวกเขาสร้างทีมผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูง แต่การเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงมาถึงในเดือนที่ 18
สำหรับสัปดาห์พยาบาลแห่งชาติ หัวหน้าพยาบาลถามผู้จัดการพยาบาลและพนักงาน: “พวกเขาจะสวมหมวกสีขาวและเข็มกลัดจากการสำเร็จการศึกษาหรือไม่?” เป็นแค่การถามเฉยๆ ในอเมริกา พยาบาลไม่ใส่ชุดขาวกัน ทุกคนใส่ชุดกราวน์เหมือนกันไปหมด
วันอังคารถัดมา สิ่งที่เกิดขึ้นคือ พยาบาลมาทำงานในเครื่องแบบสีขาวสะอาดสะอ้าน หมวกสีขาว และเข็มกลัดที่ส่องแสง เหมือนขบวนนกพิราบสีขาว
มันแสดงออกถึงความภาคภูมิใจในอาชีพ และความสามัคคีพร้อมเพรียงกันภายในองค์กร
ผ่านมาแล้วก็หลายปี David ยังคงไม่สามารถเล่าเรื่องนี้โดยไม่มีอารมณ์อ่อนไหว “หนังสือพิมพ์ท้องถิ่นได้รับจดหมายอย่างท่วมท้นจากสมาชิกชุมชน” เขาเล่า “ผู้คนไม่อยากเชื่อว่านี่คือโรงพยาบาลเดียวกันกับที่จะเจ๊งเมื่อ 18 เดือนก่อน”
สิ่งที่โรงพยาบาลได้รับกลับคืนมา ไม่เพียงชื่อเสียง แต่ได้รับจิตวิญญาณกลับคืนมา โรงพยาบาลถูกเรียกด้วยชื่อเดิมว่า Good Hope Hospital (โรงพยาบาลความหวังดี)
ผู้นำอาวุโสจะนำการเปลี่ยนแปลงโดยไม่สูญเสียความไว้วางใจได้อย่างไร?
David เรียกสิ่งนี้ว่า การสร้าง “street cred” หรือ ความเคารพหรือความไว้วางใจที่คุณได้รับเพราะคุณพิสูจน์ตัวเอง เขาเล่าว่า “ถ้าคุณต้องการได้รับความเคารพ คุณก็ทำสิ่งที่น่าเคารพ”
“Street cred” หน้าตาเป็นอย่างไรในทางปฏิบัติ
ต่างจาก CEO คนอื่นๆ David ใช้เวลา 2-3 คืนทุกๆปีฟังพนักงานและทำความเข้าใจว่ามันเป็นอย่างไรจริงๆ เขายังยอมรับคำขอเป็นเพื่อนบน Facebook จากพนักงาน เขาจำและแสดงความยินดีในวันสำคัญของพวกเขา เช่น วันเกิด วันครบรอบ หรือช่วงเวลาสำคัญ
ครั้งหนึ่งเขาได้จัดโปรแกรมการมีส่วนร่วมของพนักงาน ที่เขาและผู้อำนวยการจบโปรแกรมด้วยการล้างรถบรรทุกคันใหญ่ของพนักงาน frontline ด้วยมือ เพราะเธอชนะการแข่งขันในการมีส่วนร่วมของพนักงานทั้งองค์กร
เขาฝากเข้าบัญชีความไว้วางใจก่อนที่เขาจะถอน
บางคนเรียกแนวทางนี้ว่าไม่เป็นทางการ คนอื่นกล่าวว่ามันไม่ยั่งยืนสำหรับ CEO ที่เข้าถึงได้ขนาดนี้
David ไม่สนใจ เพราะเมื่อการเปลี่ยนแปลงยากลำบาก เมื่อคุณต้องไล่เพื่อนร่วมงานออก เมื่อคุณต้องการให้พนักงานทำงานหนักเป็นสองเท่าในช่วงฟื้นฟู เมื่อคุณต้องการให้พนักงานทุกคนเชื่อในโรงพยาบาล “ไร้ความหวัง” อีกครั้ง บัญชีความไว้วางใจนั้นคือสิ่งที่ช่วยคุณ
เรื่องราวของ Harpal
เดือนที่แล้ว David โพสต์รูปภาพบน LinkedIn ที่ได้รับการเข้าถึง 34,000 ครั้ง มันไม่ใช่เรื่องการควบรวมโรงพยาบาลหรือโครงการเชิงกลยุทธ์ใหม่
มันเป็นภาพกับ Harpal Singh พนักงานต้อนรับที่โรงแรม Taj ในดูไบ
หลายปีก่อนหน้า (2021-22) ตอนที่ David เป็น Chief of Service Excellence ที่ Aster DM Healthcare, เขาเข้าพักที่โรงแรมนั้นบ่อยครั้ง
และเมื่อเดือนกันยายนที่ผ่านมา David กลับมาที่โรงแรมเกือบเที่ยงคืนในวันเสาร์ Harpal ยังจำชื่อของเขาได้ “นั่นคือการบริการที่ไม่มีเหตุผล That’s Unreasonable Hospitality,” David อ้างอิงหนังสือของ Will Guidara‘s
การบริการของ Harpal ไม่ธรรมดา ต้องเรียกว่า “เหนือความคาดหวัง” ที่คุณต้องการจากพนักงานคนหนึ่ง
เมื่อคุณนำการเปลี่ยนแปลงข้ามวัฒนธรรม ความไว้วางใจไม่ได้สร้างในห้องประชุม มันถูกสร้างในที่จอดรถ กะกลางคืน บทสนทนาที่มากับโดนัท และการจดจำชื่อ
นั่นคือวิธีที่คุณได้รับสิทธิ์ในการนำการเปลี่ยนแปลงโดยไม่สูญเสียคนของคุณ
คุณจะได้รับการสนับสนุนจากทีมเมื่อนำการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร?
บางครั้งวิธีที่ดีที่สุดในการสร้างความเร่งด่วน และกระตือรือร้นจากพนักงาน คือปล่อยให้ความจริงพูดเอง
ในปี 2012 David เดินเข้าสู่วิกฤตอีกครั้ง CFO ของเครือคลินิกเพิ่งถูกส่งไปคุกของรัฐบาลกลางในข้อหายักยอก 7 ล้านดอลลาร์ โรงพยาบาลที่มี 55 คลินิกกระจายทั่วภูมิภาคกำลังสั่นคลอน
CEO ส่วนใหญ่จะเริ่มด้วยการประชุมทาวน์ฮอลล์และคำพูดที่ให้ความมั่นใจ
David เริ่มต้นด้วยการแบบสำรวจความพึงพอใจของผู้ป่วยทั่วทั้ง 55 คลินิก เขารู้ว่าฟีดแบคจะโหดร้ายมากๆ แต่นั่นแหละ คือ สิ่งที่ต้องเกิดขึ้น
“พนักงานต้องรู้ความเป็นจริง” David อธิบาย “พวกเขาต้องเห็นจากผู้ป่วย และลูกค้าเองว่าเราย่ำแย่ไปแค่ไหน ไม่ว่าฉันจะบอกพวกเขาเท่าไหร่ก็ไม่มีผลกระทบเท่ากับการได้ยินโดยตรงจากลูกค้าที่เราให้บริการ”
แบบสำรวจทุกชุดถูกส่งไปยังผู้จัดการคลินิกและผู้อำนวยการที่เกี่ยวข้อง คะแนนใดก็ตามที่ต่ำกว่า 5 จาก 10 จะต้องมีการติดตามทางโทรศัพท์จากผู้อำนวยการที่เกี่ยวข้อง และลูกค้าหลายคนได้รับการติดต่อจาก David เอง
ลูกค้าคนหนึ่งรู้สึกประหลาดใจมาก และไม่อยากเชื่อว่า CEO โทรมา ข่าวลือแพร่กระจายอย่างรวดเร็ว อัตราการตอบแบบสำรวจพุ่งขึ้น 4 เท่าของมาตรฐานอุตสาหกรรม มันเป็นการสื่อสารที่ชัดเจนสำหรับทุกคน: พนักงาน แพทย์ ผู้ป่วย ชุมชน ว่าแบรนด์คลินิกนี้จริงจังกับการเปลี่ยนแปลง
ผลลัพธ์พูดดังกว่าสุนทรพจน์ใดๆ
ภายในปี 2017 โรงพยาบาลเพิ่มรายได้เป็นสองเท่าจาก 80 ล้านดอลลาร์เป็น 160 ล้านดอลลาร์ Net Promoter Score ของพวกเขาปีนขึ้นไปที่ 80% จาก 50% กลางๆ
และส่วนที่น่าทึ่งคือพวกเขาบรรลุทั้งหมดนี้โดยไม่ได้ขึ้นราคาเลย “ไม่มีแม้แต่ดอลล่าห์เดียว”
การเข้าใจสิ่งที่ขับเคลื่อนคนของคุณ
David ดำเนินการตามหลักการง่ายๆ:
“Who we are is what we were, when.”
อดีตของเราหล่อหลอมปัจจุบัน ภูมิหลังของเรามีอิทธิพลต่อการรับรู้ แรงจูงใจ และสิ่งที่ทำให้เราเครียด
พยาบาลเวียดนามที่เติบโตในช่วงสงครามเวียดนามและหัวหน้าพยาบาลชาวอเมริกันที่เกษียณจากกองทัพเรือจะมองอำนาจจากมุมมองที่แตกต่างกันมาก นี่คือเหตุผลที่ความฉลาดทางวัฒนธรรม (Cultural Intelligence) มีความสำคัญมากในทีมที่มีวัฒนธรรมอันแตกต่าง
ผู้นำที่เข้าใจโปรไฟล์ประชากรศาสตร์และจิตวิทยาของพนักงานสามารถสื่อสารและรักษาการเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
งานวิจัยโดย Vanessa Druskat,ผู้เขียนthe Emotional Intelligent Team แสดงให้เห็นว่าทีมที่มีประสิทธิภาพสูงพัฒนาสิ่งที่เธอเรียกว่า “บรรทัดฐานของความเข้าใจระหว่างบุคคล” ความสามารถในการรับรู้และทำงานกับความแตกต่างของกันและกัน แทนที่จะต่อต้าน
นี่คือสิ่งที่โปรแกรม Insights Discovery High-Performing Teams program ของเรา
ด้วยการช่วยผู้นำเข้าใจโปรไฟล์ทางจิตวิทยาและพฤติกรรมของสมาชิกในทีม เราสร้างรากฐานของความไว้วางใจและความปลอดภัยทางจิตใจที่ทำให้การสนับสนุนที่แท้จริงเป็นไปได้ด้วยความมุ่งมั่นที่จริงใจ
คุณไม่สามารถบังคับให้มีการสนับสนุนซึ่งกันและกันในทีมได้ แต่คุณสามารถสร้างสภาพแวดล้อมที่ผู้คนเลือกที่จะเชื่อในการเปลี่ยนแปลงที่คุณกำลังนำเท่านั้น
David สร้างสภาพเหล่านั้นด้วยความซื่อสัตย์จริงใจ การติดตามอย่างไม่ท้อแท้ และความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับสิ่งที่ทำให้ผู้คนรู้สึกมีแรงบันดาลใจ นั่นคือวิธีที่คุณเปลี่ยนโรงพยาบาลที่ใกล้จะล้มสลายเป็นโรงพยาบาลที่เพิ่มรายได้เป็นสองเท่าโดยไม่ขึ้นราคา
การเปลี่ยนแปลงแบบก้าวกระโดดที่กำลังจะมาสู่ผู้นำในธรกิจด้านการดูแลสุขภาพ
David ไม่ลังเล “หุ่นยนต์คล้ายมนุษย์ (Humanoid robots) จะเป็นตัวเปลี่ยนเกมในอีก 12 ถึง 24 เดือนข้างหน้า”
การปฏิวัติเทคโนโลยีมาถึงแล้ว!
AI กำลังเปลี่ยนแปลงการดูแลผู้ป่วยไป โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์อินเตอร์เนชั่นแนลในกรุงเทพฯ กลายเป็นโรงพยาบาลแห่งแรกในโลกที่นำ IBM‘s Watson for Oncology มาใช้ โปรแกรมที่ช่วยให้แพทย์เข้าถึงการวิจัยการรักษามะเร็งล่าสุดด้วยการคลิกครั้งเดียว โดยไม่ต้องอ่านวารสารการแพทย์หลายพันฉบับ
การลงทะเบียนผู้ป่วยจัดการโดย AI มากขึ้น
Elon Musk ประกาศเมื่อเร็วๆ นี้ว่าหุ่นยนต์ Optimus ของ Tesla จะทำการผ่าตัด “ด้วยคุณภาพและความสมบูรณ์แบบ 100%”
หุ่นยนต์จีนกำลังเข้ามารับบทบาทการบริการ เช่น พาแขกไปยังห้องของพวกเขา
David เป็นคนรุ่นเก่า ที่จะพูดติดตลกว่า
“ฉันไม่ต้องการให้อวาตาร์ให้มอร์ฟีนเข็มสุดท้ายแก่ฉัน”
แต่เขาเป็นคนที่มองภาพรวมได้มากพอ ประเทศไทยกำลังเผชิญกับการขาดแคลนพยาบาล 30,000 คน สหรัฐอเมริกาต้องการมากกว่า 70,000 คน มันเป็นวิกฤตที่คล้ายกันทั่วโลก
“เทคโนโลยีสามารถลดภาระการทำงานเอกสาร ให้พยาบาลเป็นมนุษย์ในที่ๆสำคัญที่สุด”
นี่ไม่ใช่เรื่องว่า AI จะมาแทนที่คน แต่เป็นการทำให้มนุษย์พัฒนามากขึ้นผ่านเทคโนโลยี
คำแนะนำของเขาสำหรับผู้บริหารด้านการดูแลสุขภาพรุ่นต่อไปในประเทศไทย?
Hi-Tech with Thai Touch (เทคโนโลยีชั้นสูงกับสัมผัสแบบไทย)
มันเป็นการสรุปที่สมบูรณ์แบบของปรัชญาความเป็นผู้นำของ David และอนาคตของธุรกิจการดูแลสุขภาพ
ใช้ AI หุ่นยนต์ และการวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อปรับปรุงผลลัพธ์และประสิทธิภาพ แต่อย่าสูญเสียคำว่า “การดูแล” จากธุรกิจการดูแลสุขภาพ : การเชื่อมโยงของมนุษย์ ความเห็นอกเห็นใจ ความน่าเชื่อถือ ที่มาจากการทำให้ผู้คนรู้สึกมีคุณค่าอย่างแท้จริง
เทคโนโลยีจะเปลี่ยนวิธีที่เราส่งมอบการดูแลสุขภาพ แต่หลักการของการนำการเปลี่ยนแปลงคือ การฟัง การสร้างความไว้วางใจ การเข้าใจคนของคุณ การสร้างการสนับสนุนผ่านความจริง สิ่งเหล่านั้นจะยังคงอยู่ตลอดกาล เพราะ
ภาวะผู้นำคือเรื่องของผู้คน
