Happy Workplace คืออะไร? องค์กรแบบไหนที่ใครก็อยากร่วมงานด้วย

ทีมของคุณเลื่อนการ launch โปรเจกต์มาแล้วกี่รอบ?

แอดถามแบบนี้เพราะเพิ่งเจอกับตัวเอง

โปรเจกต์เล็ก ๆ ที่แอดทำร่วมกับทีมใหม่ เลื่อนการเปิดตัวสินค้ามาแล้ว 2 รอบ ทุกคนในทีมมีความถนัดในแผนกที่ตัวเองรับผิดชอบ ทุกคนเริ่มต้นด้วยความตั้งใจดี แต่พอถึงเวลาทำงานจริง ทุกคนเหมือนยังรอให้มีคนบอกว่าต้องทำอะไร

ฟังดูคุ้น ๆ ไหมคะ

ถ้าองค์กรของคุณมีทั้งโต๊ะปิงปอง มีฟรีสแน็ก มีกิจกรรมนวด มีที่ปรึกษาสุขภาพจิต มีสิ่งที่ ส.ส.ส. บอกว่า Happy Workplace ควรมีอะไรครบทุกอย่าง แต่ทีมทำงานก็ยังนิ่ง ยังรอคำสั่ง ยังไม่กล้าเสนอไอเดีย และงานไม่ไปถึงตามเป้าหมาย

ปัญหานี้มันมีอะไรลึกซึ้งกว่าแค่การสร้างสิ่งแวดล้อมให้เป็น Happy Workplace ค่ะ

Happy Workplace คืออะไร และ Happy Workplace 8 ประการ มีอะไรบ้าง

Happy Workplace หรือองค์กรแห่งความสุข คือ แนวคิดที่พัฒนาโดย สสส. (สำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ) ที่มองว่าความสุขในการทำงานไม่ใช่เรื่องของสวัสดิการอย่างเดียว แต่ต้องตอบโจทย์ความต้องการของมนุษย์แบบรอบด้าน โดยแบ่งออกเป็น 8 ประการ ได้แก่

• Happy Body สุขภาพกายและใจดี
• Happy Heart มีน้ำใจ เอื้อเฟื้อกัน
• Happy Society สังคมในองค์กรที่ดี มีความสามัคคี
• Happy Relax รู้จักผ่อนคลาย
• Happy Brain พัฒนาความรู้ตัวเองอย่างต่อเนื่อง
• Happy Soul มีคุณธรรม มีความหมายในสิ่งที่ทำ
• Happy Money การเงินมั่นคง ใช้จ่ายพอดี
• Happy Family ครอบครัวเป็นกำลังใจให้การทำงาน

ทั้ง 8 ข้อนี้ดีและครบถ้วนมาก ๆ ในระดับองค์กรและในภาพใหญ่

แต่คำถามที่แอดอยากชวนคิดต่อคือ… แล้วทำไมบางทีมในบางองค์กรถึงยังไม่มีความสุข ทั้งที่ (เหมือนจะ) มีครบทุกข้อ?

ความสุขที่แท้จริง ไม่ได้มาจากสวัสดิการ แต่มาจากความต้องการที่ “ถูกมองเห็น”

นักจิตวิทยาชื่อ Abraham Maslow นำเสนอทฤษฏีที่เรารู้จักกันดีและถูกใช้อ้างอิงมาหลายทศวรรษว่า มนุษย์มีความต้องการเป็นลำดับขั้น เริ่มจากความอยู่รอด ไปจนถึงการเป็นตัวเองอย่างเต็มศักยภาพ (self-actualization)

ความต้องการขั้นพื้นฐานที่สุดอย่างความอยู่รอดและความปลอดภัย เป็นสิ่งที่องค์กรควรมีให้อยู่แล้วเป็นพื้นฐาน และ Happy Workplace 8 ประการก็ตอบโจทย์ความต้องการพื้นฐานตรงนี้ได้ดีมาก ทั้งในเรื่อง สุขภาพ การเงิน ครอบครัว การผ่อนคลาย และก็พูดถึงอีก 2 สิ่ง คือ Happy Brain และ Happy Soul ซึ่งเชื่อมโยงไปถึง ความรู้สึกว่าตนเองมีคุณค่าของคนในทีมและองค์กร

สิ่งที่เป็นความต้องการที่แท้จริงของมนุษย์ คือ ความคิดและความรู้สึกของคน ความรู้สึกที่ว่าตนเองมีคุณค่า ได้รับการยอมรับ และสามารถแสดงศักยภาพเต็มที่

นี่คือจุดที่แอดอยากเอากรอบคิดอีกตัวมาช่วยขยายภาพให้ชัดขึ้นให้เห็นความเชื่อมโยงของการสร้างทีม สร้างสภาพแวดล้อม และสร้าง Happy Workplace ที่คนอยากเข้ามาร่วมงาน

ทีมของคุณกำลังอยู่ช่วงไหน และทีมต้องการอะไรในช่วงนั้น

Bruce Tuckman นักจิตวิทยาที่ศึกษาพัฒนาการของทีม เสนอทฤษฏีว่าทุกทีมต้องผ่าน 4 ช่วง คือ

Forming → Storming → Norming → Performing

แต่ละช่วงของทีม สามารถผูกอยู่กับความต้องการส่วนบุคคลของ Maslow ชวนให้ลองมองในมุมนี้ดูค่ะ

1. Forming → ความต้องการส่วนบุคคล “การเป็นส่วนหนึ่ง” (Belonging)

สัญญาณที่บอกว่าทีมคุณอยู่ช่วงนี้: ทุกคนสุภาพมาก ประชุมเงียบ ไม่มีใครแย้ง ไม่มีใครอาสาก่อน รอให้หัวหน้าพูดก่อนเสมอ

ช่วงแรกของการสร้างทีม ทุกคนกำลังถามคำถามเดียวกันในใจ (แม้จะไม่พูดออกมา) ทีมนี้มีที่ของฉันไหม หรือ ฉันควรพูดอะไรออกไปแค่ไหน

ทีมโปรเจกต์ที่แอดเล่าให้ฟังตอนต้น ก็ติดอยู่ตรงนี้นานทีเดียว

พอมานั่งคุยกันตรง ๆ แอดพบว่าปัญหาไม่ใช่ว่าทีมไม่เก่งหรือไม่อยากทำ แต่เป็นเพราะทุกคนทำโปรเจกต์นี้เป็น เหมือนงานเสริม และยังไม่มีมีเดิมพันจริง ๆ ถ้าไม่ทำ ก็ไม่มีอะไรเสีย ซึ่งสิ่งนี้ไม่น่าจะเกิดกับโปรเจกต์ทีมในองค์กรบ่อยนัก แต่ก็ลองสังเกตดูค่ะหากงานไม่ขยับ คุณในฐานะหัวหน้าทีมต้องมองให้ออกว่า คนในทีมรู้สึก Belong กับทีมทุกคนไหม

นี่คือสิ่งที่แอดเรียนรู้ว่าทีมเราผ่านช่วง Forming ไม่ได้ เพราะไม่มี why ที่แข็งแรงพอ แต่ละคนต้องกลับมาเช็คว่าตัวเองรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของโปรเจ็คนี้จริง ๆ เพราะมีส่วนได้ส่วนเสียกับมัน

เมื่อไม่มีเดิมพันที่ชัดเจน ก็ไม่มีใครอาสา ไม่มีใครฟันธง เพราะความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งที่แท้จริง ต้องมีอะไรบางอย่างให้ยึดโยงกัน

สิ่งที่ผู้นำมักทำผิดในช่วงนี้: รีบเข็นให้ทีมเข้าสู่งานจริงทันที โดยข้ามขั้นตอนการทำความรู้จักและสร้าง purpose ร่วมกัน คิดว่าการประชุม kick-off ครั้งเดียวพอแล้ว ทั้งที่ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งต้องใช้เวลาสะสมให้เกิดทีละนิด ๆ ทุก ๆ วัน

2. Storming (ปะทะกัน) → ความต้องการส่วนบุคคล “การได้รับการยอมรับจากคนอื่น” (Esteem from others)

สัญญาณที่บอกว่าทีมคุณอยู่ช่วงนี้: เริ่มมีคนเถียงกันเรื่องวิธีทำงาน ไม่ใช่แค่คุยกันดี ๆ เหมือนแรก ๆ บางคนเงียบไปเลย บางคนพูดเสียงดังขึ้นกว่าเดิม การประชุมเริ่มมีอารมณ์ปนเข้ามา

พอทีมเริ่มขยับไปข้างหน้า ความเห็นต่างจะเริ่มโผล่ขึ้นมาและนี่คือช่วงที่ผู้นำหลายคนกลัวที่สุด โดยเฉพาะหัวหน้าทีมที่ไม่ชอบความขัดแย้ง

แต่ความจริงคือ ความขัดแย้งในช่วงนี้ ส่วนใหญ่จะไม่ได้เกี่ยวกับ “งาน” เลย มันคือการต่อสู้เพื่อให้เสียงของตัวเองถูกได้ยิน ถูกให้เครดิต ถูกเคารพ เป็นความต้องการลึกๆในจิตใจของการต้องการการยอมรับ

เวลาแอดได้ยินประโยคแบบ “ก็ได้ แล้วแต่ทุกคนละกัน” จากคนที่ปกติแอคทีฟมาก ๆ นั่นแหละคือสัญญาณว่าเขากำลังรู้สึกว่าความเห็นตัวเองไม่ถูกฟัง ไม่ใช่ว่าเขาไม่มีความเห็น

ถ้าผู้นำเลือกที่จะกดความขัดแย้งไว้ เพื่อให้เกิดความสงบ(ชั่วคราว) จะทำให้ทีมไม่เติบโตขึ้น เพราะความขัดแย้งทั้งความคิดและไอเดีย จะก่อให้เกิดทีมที่แข็งแรง

สิ่งที่ผู้นำมักทำผิดในช่วงนี้: เข้าใจว่าทีมเงียบ = ทีมเข้าใจตรงกัน ทั้งที่จริง ๆ อาจเป็นความเงียบของคนที่รู้สึกว่าพูดไปก็ไม่มีใครฟังอยู่ดี

3. Norming (เข้าที่เข้าทาง) → ความต้องการส่วนบุคคล “การเชื่อมั่นในตัวเอง” (Self-esteem)

สัญญาณที่บอกว่าทีมคุณอยู่ช่วงนี้: ทีมเริ่มตัดสินใจเล็ก ๆ กันเองได้โดยไม่ถามหัวหน้าก่อน มีมุกตลกภายในทีม บรรยากาศการประชุมเริ่มผ่อนคลายกว่าเดิมมาก

พอทีมผ่านช่วงปะทะกันมาได้ ทุกคนเริ่มรู้บทบาทของตัวเองชัดขึ้น ความไว้ใจเริ่มก่อตัว ทีมเริ่มเข้าที่เข้าทาง

สิ่งที่เกิดขึ้นข้างในใจแต่ละคน ไม่ใช่แค่รู้ว่าต้องทำอะไร หรือ รู้หน้าที่ของตัวเองอย่างเดียว

มันคือการเริ่มเชื่อมั่นในการตัดสินใจของตัวเอง ไม่ต้องรอให้หัวหน้าเช็คทุกขั้นตอน ไม่ต้องรอให้คนอื่นบอกว่าใช้ได้แล้วแหละตลอดเวลา

ถ้าผู้นำยังคุมทุกรายละเอียดในช่วงนี้อยู่ ทีมจะไม่มีโอกาสได้ฝึกความเชื่อมั่นในตัวเองเลยค่ะ ต่อให้ทีมเข้าที่เข้าทางแค่ไหน ก็จะเป็นทีมที่ยังต้องพึ่งพาหัวหน้าอยู่ดี ดังนั้นสังเกตพฤติกรรม Micro manage ของตัวเองดีๆ

ในช่วงนี้ผู้นำทีมต้องกล้าถอยออกมาหนึ่งก้าว ปล่อยให้ทีมได้ตัดสินใจเอง แม้บางครั้งจะไม่ใช่วิธีที่เราจะเลือกก็ตาม

สิ่งที่ผู้นำมักทำผิดในช่วงนี้: เห็นทีมทำงานคล่องขึ้นแล้วก็อดใจไม่ได้ที่จะเข้าไปแก้ไขรายละเอียดเล็ก ๆ น้อย ๆ อยู่ดี ซึ่งบั่นทอนความเชื่อมั่นที่ทีมเพิ่งเริ่มสร้างขึ้นมา

4. Performing (ทำงานได้เต็มศักยภาพ) → ความต้องการส่วนบุคคล “การเป็นตัวเองอย่างเต็มที่” (Self-actualization)

สัญญาณที่บอกว่าทีมคุณอยู่ช่วงนี้: ทีมเสนอไอเดียใหม่ ๆ เองโดยไม่ต้องมีใครขอ มีคนถามหางานที่ท้าทายขึ้น ไม่ใช่แค่ทำงานให้เสร็จไปวัน ๆ

นี่คือช่วงที่ทุกทีมอยากไปให้ถึง ทีมทำงานด้วยความไว้ใจซึ่งกันและกันสูง ไม่ต้องอธิบายเยอะก็เข้าใจกัน งานที่ออกมามีคุณภาพและมีความคิดสร้างสรรค์

แต่สิ่งที่แอดอยากชวนสังเกตคือ ความสุขในช่วงนี้ไม่ได้มาจากการทำงานเสร็จเยอะ ๆ นะคะ

มันมาจากการที่แต่ละคนรู้สึกว่าตัวเองได้ทำงานที่ตรงกับศักยภาพจริง ๆ ของตัวเอง ไม่ใช่แค่ทำตามหน้าที่ไปวัน ๆ งานที่ทำตอบโจทย์เป้าหมายใหญ่ในชีวิตของแต่ละคนในทีม

บทบาทของผู้นำในช่วงนี้จึงเปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิงค่ะ จากคนที่คอยสั่งงาน กลายเป็นโค้ชที่ถามคำถามให้ทีมคิดต่อ มากกว่าจะบอกคำตอบให้

สิ่งที่ผู้นำมักทำผิดในช่วงนี้: เข้าใจว่าทีมเก่งแล้วไม่ต้องดูแลอะไรเพิ่ม เลยปล่อยทีมไปโดยไม่มีการเชื่อมโยงงานกับเป้าหมายที่ใหญ่กว่า ทำให้ความรู้สึกมีความหมายในงานค่อย ๆ จางลงโดยไม่รู้ตัว

ความท้าทายพิเศษของทีมข้ามวัฒนธรรมในแต่ละช่วงพัฒนาการของทีม

สำหรับผู้นำที่ดูแลทีมในองค์กรข้ามชาติ หรือทีมที่มีทั้งคนไทยและชาวต่างชาติทำงานร่วมกัน กรอบคิด Tuckman x Maslow ยังมีอีกชั้นหนึ่งที่ต้องเข้าใจเพิ่มเติมค่ะ นั่นคือเรื่องของวัฒนธรรมที่ส่งผลต่อวิธีที่แต่ละคนแสดงออกความต้องการของตัวเอง

ในช่วง Forming ทีมข้ามวัฒนธรรมมักใช้เวลานานกว่าทีมทั่วไปกว่าจะรู้สึกเป็นส่วนหนึ่ง(Belong) จริง ๆ เพราะคนไทยหลายคนถูกสอนมาให้สังเกตก่อนพูด รอดูว่าคนอื่นทำตัวอย่างไรก่อนที่จะกล้าแสดงความเป็นตัวเอง ในขณะที่เพื่อนร่วมทีมชาวต่างชาติอาจคุ้นเคยกับการแสดงความเห็นตั้งแต่วันแรก ผู้นำที่ไม่รู้ความต่างตรงนี้ อาจตีความไปเองว่าคนไทยในทีมเฉื่อยชาหรือไม่สนใจ ทั้งที่จริง ๆ กำลังอยู่ในโหมดสังเกตการณ์อย่างตั้งใจ

พอเข้าสู่ช่วง Storming ความขัดแย้งในทีมข้ามวัฒนธรรมอาจไม่ปรากฏออกมาให้เห็นชัดเจนขนาดนั้นด้วยซ้ำ เพราะความเกรงใจทำให้คนไทยหลายคนเลือกที่จะเงียบในที่ประชุม แล้วไปพูดคุยกันเองนอกรอบ หรือส่งข้อความในไลน์กลุ่มแทนการพูดตรง ๆ ต่อหน้าทุกคน

ถ้าผู้นำที่เป็นชาวต่างชาติไม่คุ้นเคยกับพฤติกรรมแบบนี้ อาจเข้าใจผิดว่าทีมไม่มีปัญหาอะไรเลย ทั้งที่จริง ๆ ความเห็นต่างกำลังสะสมอยู่เงียบ ๆ และอาจปะทุออกมาในรูปแบบที่ไม่คาดคิด เช่น อัตราการลาออกที่สูงขึ้นโดยไม่มีสัญญาณเตือนล่วงหน้า

สิ่งที่แอดแนะนำเสมอกับผู้นำที่ดูแลทีมข้ามวัฒนธรรม คือให้สร้างพื้นที่ที่ปลอดภัยกว่าการถามตรง ๆ ในที่ประชุมใหญ่ เช่น การคุยแบบตัวต่อตัว การให้ feedback แบบไม่ระบุชื่อ หรือการตั้งคำถามปลายเปิดที่ไม่บังคับให้ต้องตอบทันที เพื่อให้ทุกคนกล้าพูดความจริงมากขึ้น โดยไม่รู้สึกว่ากำลังทำให้ใครเสียหน้าในที่สาธารณะ

พอทีมผ่านช่วงนี้มาได้ สัญญาณของความไว้ใจในช่วง Norming ของทีมข้ามวัฒนธรรมก็อาจดูแตกต่างจากทีมทั่วไปเล็กน้อยค่ะ บางครั้งมันไม่ใช่การพูดตรง ๆ ว่าไว้ใจกันแล้ว แต่เป็นสิ่งเล็ก ๆ อย่างการแซวกันในทีม การเรียกชื่อเล่นแทนตำแหน่งงาน หรือการที่คนไทยในทีมกล้าเสนอความเห็นแย้งกับหัวหน้าเป็นคนแรก โดยไม่ต้องรอให้คนอื่นเสนอนำก่อน ผู้นำที่สังเกตสัญญาณเล็ก ๆ เหล่านี้ได้ จะรู้ว่าทีมกำลังเข้าสู่ช่วง Norming จริง ๆ แม้จะไม่มีใครประกาศออกมาตรง ๆ ก็ตาม

และเมื่อทีมข้ามวัฒนธรรมไปถึงช่วง Performing ได้จริง มันไม่ได้เป็นแค่ตัวชี้วัดว่าโปรเจกต์จะสำเร็จเท่านั้นนะคะ แต่มันสะท้อนว่าแต่ละคนในทีม ไม่ว่าจะมาจากพื้นเพวัฒนธรรมไหน ได้รับพื้นที่ให้เป็นตัวเองอย่างเต็มที่ โดยไม่ต้องเลือกระหว่างการรักษาความกลมกลืนในทีม กับการแสดงศักยภาพที่แท้จริงของตัวเอง และนั่นแหละคือความหมายที่แท้จริงของการสร้าง Happy Workplace ในองค์กรที่มีความหลากหลายทางวัฒนธรรม

ผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้น เมื่อผู้นำทีมเข้าใจภาพนี้จริง ๆ

พอผู้นำเริ่มมองทีมผ่านเลนส์ของ Tuckman x Maslow แทนที่จะมองแค่ “ทีมนี้มีปัญหาอะไร” สิ่งที่เปลี่ยนไปคือมุมมองต่อพฤติกรรมของทีมทั้งหมดค่ะ

ความเงียบในที่ประชุมไม่ได้แปลว่าทีมโอเคแล้วเสมอไป มันอาจเป็นสัญญาณของ Forming ที่ยังไม่ผ่าน หรือ Storming ที่กำลังถูกกดไว้ ความขัดแย้งไม่ได้แปลว่าทีมกำลังมีปัญหา แต่อาจเป็นสัญญาณว่าทีมกำลังเติบโต และความเงียบแบบสบายใจในภายหลัง ก็ไม่เหมือนกับความเงียบแบบระแวดระวังในตอนแรกเลยสักนิด

ผู้นำที่จับสัญญาณเหล่านี้ได้ จะไม่ต้องเดาสุ่มว่าควรทำกิจกรรมอะไรกับทีม แต่จะรู้ทันทีว่าทีมต้องการอะไรในตอนนี้ และนั่นคือความแตกต่างระหว่างการทำ Happy Workplace แบบตามเทรนด์ กับการสร้าง Happy Workplace ที่ตอบโจทย์ทีมและความต้องหารของมนุษย์จริง ๆ

สำหรับผู้นำในองค์กรข้ามชาติ ความเข้าใจนี้สำคัญมาก เพราะต้นทุนของการตีความผิดในทีมข้ามวัฒนธรรมสูงกว่าที่คิด ความเงียบที่ถูกเข้าใจผิดว่าคือความเห็นด้วย อาจนำไปสู่การลาออกอย่างไม่ทันตั้งตัว หรือโปรเจกต์ที่ล้มเหลวโดยไม่มีใครกล้าพูดความจริงตั้งแต่ต้น การลงทุนเวลาทำความเข้าใจพัฒนาการของทีมตั้งแต่เนิ่น ๆ จึงคุ้มค่ากว่าการแก้ปัญหาหลังทีมเสียความไว้ใจไปแล้ว

ความสุขที่แท้จริง ไม่ได้หยุดแค่ที่งาน แต่คือการรู้จักตัวเอง

การสร้าง Happy Workplace ไม่ได้มีความหมายแค่มิติของธุรกิจเท่านั้นค่ะ มันเชื่อมโยงลึกไปถึงการที่แต่ละคนได้ใช้ชีวิตแบบที่ตัวเองอยากมีจริง ๆ ไม่ใช่แค่ทำงานให้เสร็จแล้วกลับบ้าน

แอดเองก็ได้เรียนรู้เรื่องนี้ผ่าน Insights Discovery® เครื่องมือที่ช่วยให้เรารู้จักตัวเองผ่านสไตล์การคิดและการสื่อสารของตัวเอง

สิ่งที่ Insights Discovery® ให้แอดไม่ใช่แค่คำอธิบายบุคลิกภาพนะคะ แต่มันช่วยให้แอดเห็นความกลัวของตัวเองชัดขึ้น เห็น blind spot ที่ไม่เคยรู้ตัวมาก่อน และเข้าใจว่าแอดควรแสดงตัวตนแบบไหนในทีม เพื่อให้คนรอบข้างรู้สึกมั่นใจที่จะเดินไปด้วยกัน

มันเปลี่ยนวิธีที่แอดคิดถึงตัวเองในระยะยาวด้วยค่ะ ไม่ใช่แค่ “วันนี้ต้องทำอะไร” แต่เป็น “แอดอยากเป็นใคร” และสิ่งนั้นเชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กรยังไง

สำหรับแอด คำตอบคือการฝึกความ assertive ให้มากขึ้น เพื่อมาเติมเต็มความใจดีที่มีอยู่แล้ว เพราะความใจดีอย่างเดียว บางทีก็ไม่พอจะพาองค์กรไปถึงเป้าหมายที่ตั้งไว้ ต้องมีความกล้าที่จะพูดตรง ๆ กล้าตัดสินใจ กล้าตั้งขอบเขต ควบคู่ไปด้วย

ในบริบทของคนไทยที่เติบโตมากับความเกรงใจ และวัฒนธรรมที่มักสอนให้เรากลมกลืนไปกับคนอื่น ไม่โดดเด่นจนเกินไป การมีเครื่องมืออย่าง Insights Discovery® จึงเหมือนเป็นการให้ “การอนุญาต” ให้เรารู้จักความต้องการและความชอบของตัวเองอย่างแท้จริง แม้ในแต่ละวันเราจะยังเลือกปรับตัวเพื่อรักษาความกลมกลืนในทีมอยู่ก็ตาม

นี่แหละคือความหมายที่แท้จริงของ self-actualization ในมุมของแอด ไม่ใช่แค่ทีมทำงานเต็มศักยภาพเท่านั้น แต่รวมถึงผู้นำเองด้วย ที่ต้องกล้าเติบโตไปเป็นคนที่ตัวเองอยากเป็น เพราะการเติบโตของผู้นำ ส่งผลโดยตรงต่อความสุขและความสำเร็จขององค์กรในระยะยาว

กิจกรรมที่เหมาะกับแต่ละช่วงการพัฒนาของทีม?

จะเริ่ม Happy Workplace ยังไงดี ? คงเป็นสิ่งที่คุณตามหา จึงเสิร์จมาเจอบทความนี้ คำตอบคือ ต้องเริ่มสังเกตจากการรู้ก่อนว่าทีมอยู่ในช่วงไหนของพัฒนาการ แล้วเลือกกิจกรรมสำหรับ Happy Workplace ให้ตรงจุด

ช่วง Forming สร้าง Belonging

• ทำ Team Purpose meeting ให้ชัดว่าทำไมทีมนี้ถึงต้องมีอยู่ และแต่ละคนได้อะไรจากการทำสำเร็จ ไม่ใช่แค่เล่า goal ของโปรเจกต์ แต่ถามแต่ละคนตรง ๆ ว่า “ถ้าทีมนี้สำเร็จ ชีวิตคุณจะเปลี่ยนไปยังไง” คำตอบของแต่ละคนนี่แหละคือ why ที่แท้จริงของเขา

• แนะนำตัวต่อกันมากกว่าแค่ตำแหน่งงาน เช่น สไตล์การทำงาน สิ่งที่กังวล สิ่งที่เป็นจุดแข็งและสามารถนำมาใช้ในทีม การรู้ว่าเพื่อนร่วมทีมกังวลเรื่องอะไร ช่วยให้ทุกคนระมัดระวังและดูแลกันได้ตรงจุดตั้งแต่วันแรก

• ผู้นำทีมเปิดเผยความไม่มั่นใจของตัวเองก่อน เพื่อให้คนอื่นกล้าเปิดใจตาม โชว์ความเป็นมนุษย์ต่อกันและกัน เพราะถ้าหัวหน้ายังดูสมบูรณ์แบบตลอดเวลา ทีมก็จะไม่กล้าแสดงความไม่มั่นใจของตัวเองเช่นกัน

ช่วง Storming สร้าง Esteem from others

• ใช้ round-robin ให้ทุกคนพูดความเห็นก่อนสรุป ไม่ให้คนที่เสียงดังกลบเสียงคนที่ไม่เสียงเบา วิธีง่าย ๆ คือให้ทุกคนพูดเรียงตามลำดับก่อนที่จะเปิดให้ถกไอเดียกันอย่างอิสระ 

• ผู้นำทีมให้เครดิตไอเดียโดยเอ่ยชื่อเจ้าของไอเดียเสมอ แม้ไอเดียนั้นจะถูกปรับเปลี่ยนไปแล้วในภายหลัง การเอ่ยชื่อเจ้าของความคิดตั้งต้นคือการบอกทีมว่า ทุกความเห็นมีคุณค่าตั้งแต่วินาทีที่พูดออกมา

• แยกเรื่องของ ”คน” ออกจาก “งาน” เมื่อมีความเห็นต่าง ใช้ภาษาที่พูดถึงประเด็น ไม่ใช่ตัวบุคคล เช่น เปลี่ยนจาก ทำไมคุณคิดแบบนั้น เป็น “แนวทางนี้มีข้อดีข้อเสียยังไงบ้าง”

ช่วง Norming สร้าง Self-esteem

• มอบอำนาจตัดสินใจเล็ก ๆ ให้ทีมเป็นเจ้าของ เริ่มจากการตัดสินใจที่ผลกระทบไม่ใหญ่มาก แล้วค่อย ๆ ขยายขอบเขต เพื่อให้ทีมได้ฝึกความมั่นใจทีละขั้น

• ชื่นชมความก้าวหน้าของ บุคคล ไม่ใช่แค่ผลงาน หรือ outcome ของโปรเจ็คเท่านั้น เช่น ชมวิธีคิดหรือความกล้าตัดสินใจ ไม่ใช่แค่ชมว่างานเสร็จตรงเวลา เพราะสิ่งที่ทีมต้องการในช่วงนี้คือการรู้สึกว่าตัวเองเก่งขึ้นจริง ๆ

ช่วง Performing สร้าง Self-actualization

• มอบงานที่ท้าทายตรงกับจุดแข็งของแต่ละคน แทนที่จะกระจายงานเท่า ๆ กันแบบไม่สนใจความถนัด ลองถามทีมตรง ๆ ว่าอยากลองทำอะไรที่ยากขึ้นบ้าง

• ผู้นำเปลี่ยนบทบาทจากคนสั่งงาน เป็นโค้ช ที่ถามมากกว่าบอก เช่น เปลี่ยนจาก “ทำแบบนี้นะ” เป็น “คุณคิดว่าวิธีไหนจะได้ผลดีที่สุด” เพื่อให้ทีมได้ใช้ศักยภาพเต็มที่ ไม่ใช่แค่ทำตามคำสั่ง

ตัวอย่างบทสนทนาที่เปลี่ยนได้จริงในแต่ละช่วง

ช่วง Forming แทนที่จะถามว่า “มีคำถามอะไรไหม” ซึ่งมักได้แต่ความเงียบ ลองถามว่า “อะไรที่ทำให้คุณกังวลที่สุดเกี่ยวกับโปรเจกต์นี้” คำถามที่เจาะจงกว่า มักได้คำตอบที่จริงใจกว่า

ช่วง Storming แทนที่จะถามว่า “ทุกคนเห็นด้วยไหม” ซึ่งในบริบทไทยมักได้คำตอบว่าเห็นด้วยเสมอ ลองถามว่า “มีใครมองเห็นความเสี่ยงที่คนอื่นอาจไม่เห็นบ้าง” การเปลี่ยนกรอบคำถามแบบนี้ เปิดพื้นที่ให้คนกล้าแย้งได้โดยไม่รู้สึกว่ากำลังท้าทายใคร

ช่วง Norming แทนที่จะพูดว่า “เดี๋ยวหัวหน้าเช็คให้” ลองพูดว่า “คุณตัดสินใจได้เลย ถ้าติดขัดค่อยมาคุยกัน” ประโยคสั้น ๆ แบบนี้ ส่งสัญญาณความไว้ใจได้

ช่วง Performing แทนที่จะถามว่า “งานเสร็จหรือยัง” ลองถามว่า “งานนี้ตอบโจทย์เป้าหมายที่คุณอยากไปถึงหรือเปล่า” คำถามแบบนี้เชื่อมงานเข้ากับความหมายในชีวิตของคนทำงานจริง ๆ

สรุปสั้น ๆ ให้เห็นภาพรวม

Happy Workplace ที่แท้จริง ไม่ได้เกิดจากการมีสวัสดิการครบ 8 ประการเท่านั้น แต่เกิดจากผู้นำที่รู้ว่าทีมของตัวเองอยู่ช่วงไหนของ Forming-Storming-Norming-Performing และตอบสนองความต้องการที่ถูกต้องในช่วงนั้น ตั้งแต่การสร้างความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่ง ไปจนถึงการเปิดพื้นที่ให้แต่ละคนได้แสดงศักยภาพอย่างเต็มที่ ไม่ว่าทีมนั้นจะมาจากพื้นเพวัฒนธรรมเดียวกันหรือหลากหลายก็ตาม

กลับมาที่คำถามแรก

ทีมโปรเจกต์ของแอดตอนนี้ยังอยู่ที่ Forming ยังไม่ขยับไปไหนไกล พรุ่งนี้แอดกำลังจะนัดทีมคุยเรื่อง purpose ของโปรเจกต์นี้อีกครั้ง เพื่อเช็คเป้าหมายของแต่ละคนเมื่อโปรเจกต์นี้ประสบความสำเร็จ มันจะทำให้ชีวิตของแต่ละคนเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร

เพราะถ้าแต่ละคนในทีมไม่มี why ที่แข็งแรงพอ ทีมจะไม่มีวันไปถึง Storming ได้เลยด้วยซ้ำ และเรื่องของการตั้งเป้าหมายให้ทีมมี “why” ที่ชัดพอ จะเป็นเรื่องที่แอดชวนคุยต่อในโพสต์หน้าค่ะ

กลับมาที่คุณบ้าง ทีมของคุณตอนนี้อยู่ช่วงไหน และความต้องการอะไรที่ยังไม่ถูกมองเห็น?

ลองสังเกตดูสัปดาห์นี้ แล้วมาเล่าให้แอดฟังก็ได้นะคะ

---

 คำถามที่พบบ่อย (FAQ)

 

---

อ้างอิงแนวคิดจาก: Happy Workplace 8 ประการ (สสส.), Maslow’s Hierarchy of Needs (Abraham Maslow), Stages of Group Development (Bruce Tuckman)

สนใจพัฒนาทีมของคุณให้ผ่านแต่ละช่วงอย่างมีทิศทาง ทักมาคุยกับ Victus People ได้เลยค่ะ