ทักษะแบบไหนที่ผู้นำยุค AI ต้องมี?

Peter F Drucker เป็นหนึ่งในตำนานที่ปรึกษา และผู้เขียนหนังสือ มากกว่า 35 เล่มเกี่ยวกับเรื่องการบริหารคนในองค์กร เล่มนี้พิมพ์ครั้งแรกปี 1967 และพิมพ์ล่าสุดเมื่อ 20 ปีก่อน

เป็นหนังสือคลาสสิคที่เขียนถึงเรื่อง Self Management ที่ยังนำมาใช้ได้ทุกยุคสมัย แม้ตัวอย่างจะหนักไปทางอเมริกันจ๋าๆ แต่ก็มีมุมมองที่ผู้บริหารยุคใหม่เอามาตกผลึกฝึกฝนได้เยอะทีเดียว

วันนี้ Victus People ได้สรุป 5 นิสัยที่ Drucker บอกว่าเรียนรู้ได้เพื่อจะเป็นผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพ พร้อม Action Steps ที่นำไปใช้กับทีมได้จริง

ทักษะผู้นำที่ 1: การบริหารเวลา (Managing Time)

‘One cannot rent, hire, buy, or otherwise obtain more time’

คุณไม่สามารถที่จะยืม ซื้อ หรือ ทำให้มีเวลามากขึ้นได้

ดังนั้นรักษามันเยี่ยงชีพ!

Action ที่เราอยากแนะ หากคุณอยากใช้เวลาของตัวเองและทีมงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ให้ไปทำงานจริงๆ และไม่ใช่แค่ประชุมและประชุม (คุ้นๆไหม ลืมตาออกจากคอมอีกที 5 โมงเย็น เอ้าาาซะงั้น งานจริงยังไม่ได้ทำ!)

1. จดบันทึกว่าคุณใช้เวลาไปที่ไหนบ้างในแต่ละวันเป็นเวลา 2 สัปดาห์

2. ถามตัวเองในทุกๆกิจกรรมว่า สิ่งนี้ ลบทิ้ง (Eliminate) แจกจ่าย (delegate) หรือ สร้างระบบให้มันได้ไหม (systematize)

3. จัดเวลาของตัวเองอย่างน้อยเป็นบล้อค 90 นาที หรือ ครึ่งวันเพื่อ focus งานที่สำคัญ

4. ถามทีมงานของคุณด้วยว่า ‘มีอะไรที่ผมทำ แล้วไม่ได้ช่วยให้คุณทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น’ ในฐานะหัวหน้า คุณต้องช่วยให้ทีมคุณเก่งขึ้น ทำงานได้ดีขึ้น

ถามตัวเองดูว่า ถ้าสามารถจัดการเวลาได้ดีขึ้น จะมีเวลามากขึ้นกี่ชั่วโมง และจะเอาเวลานั้นไปทำอะไรที่สร้างประโยชน์กับองค์กรมากขึ้น

ทักษะผู้นำที่ 2: มองว่าตัวเองสร้างคุณค่าอะไรได้บ้าง (What Can I Contribute)

หัวหน้างานต้องเปลี่ยนความคิดจาก

“What’s my job description?”

→ “What can I uniquely contribute that materially affects the whole?”

ฉันจะทำอะไรได้บ้างที่จะสร้างผลกระทบที่ดีให้กับองค์กรในวงกว้าง

เมื่อ focus ที่จะ contribute อะไรได้บ้าง สิ่งที่จะตามมาเป็นอัตโนมัติในเรื่องความสัมพันธ์คือ วิธีการสื่อสาร การทำงานเป็นทีม การพัฒนาตนเอง และการพัฒนาผู้อื่น

เรารวบรวม action ที่คุณทำได้มาตามนี้

1. ตอบคำถามให้ได้ว่า ในอีก 18 เดือนข้างหน้า ผลลัพท์อะไรที่องค์กรจะได้จากการที่ฉันอยุ่ในตำแหน่งนี้

2. Map สิ่งที่คุณจะ contribute เข้าไปกับ 3 เรื่อง ผลงาน – ตัวเลขโดยตรงของคุณ (direct result) – การสร้างและรักษาวัฒนธรรม (values) – ทำให้คนในทีมเก่งขึ้น (developing others)

3. Aim High อาจารย์ Drucker ใช้คำว่า คนทำงานที่เรียกว่า knowledge worker เนี่ย จะยิ่งทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้นหากรู้จักตั้งเป้าให้สูงเสมอ แอตติจูดอยากเติบโตต้องมาเต็ม เพื่อ contribute อย่างมีความสุข

ถามตัวเองดูว่า หากตำแหน่งที่คุณอยู่หายไปพรุ่งนี้ งานอะไรที่ไม่มีตำแหน่งไหนมาทำแทน และจะสร้างผลกระทบต่อองค์กร

นึกภาพคุณ คือ Sale Manager ใหม่ 3 เดือนที่ผ่านมาคุณวุ่นกับลูกค้า 3 เจ้าใหญ่ เพราะคุณคิดว่า ไม่มีใครรู้จักลูกค้าเหล่านี้ดีเท่าคุณ คุณได้ยอดตามโควต้า แต่ 6 เดือนผ่านไปลูกน้องในทีมคุณลาออก 2 คน เพราะคุณไม่เคยได้สอนวิธีการทำงานให้พวกเขาเลย

อันไหนสำคัญกว่ากันคะ  งานขาย หรือ งานพัฒนาให้องค์กรมีนักขายเพิ่มขึ้นอีก 2 คน?

ทักษะผู้นำที่ 3: ใช้จุดแข็งของทีมให้เกิดผล (Making Strengths Productive)

How do I fix what’s weak?” → “How do I deploy what’s strong?

ผู้จัดการบริษัทมาเก็ตติ้งคนใหม่ เพิ่งขึ้นตำแหน่งได้ไม่นาน และต้องมีลูกน้องเป็นคนที่อายุมากกว่า แถมลูกน้องคนนั้นเคยเป็นผู้ท้าชิงตำแหน่งหัวหน้านี้มาด้วยกัน แทนที่เธอจะตะขิดตะขวงใจ ไม่รู้จะทำตัวอย่างไร เธอเลือกที่จะมองหาจุดที่ลูกน้องซีเนียร์คนนี้เก่งมากกว่าเธอ แล้วให้เขารับผิดชอบหน้าที่นั้นไป

นอกจาก maximise productivity แล้ว เธอยังสามารถที่จะรักษาใจคนไว้ได้อย่างดี

ผู้จัดการคนญี่ปุ่นคนหนึ่งที่สามารถเขียนรายงานได้เฉียบสุด แต่ไม่สามารถพูดสื่อสารได้ดี หัวหน้างานจับคนที่สื่อสารเก่งมาเป็นผู้สื่อสารให้ในการประชุม

Drucker บอกไว้อย่างเฉียบว่า  ในฐานะหัวหน้าคุณต้องคิดในหัวว่า

→ “My job is to make common people achieve uncommon performance”

Action ที่นำไปทำได้เลย

ลองนึกถึงลูกน้องแต่ละคนของคุณ และตอบคำถามเหล่านี้เกี่ยวกับพวกเขา 

1. เขา/เธอทำอะไรได้ดี

2. มีอะไรที่เขา /เธอ น่าจะทำได้ดี

3. เขา/ เธอต้องเรียนรู้อะไรเพิ่มเติมเพื่อที่จะใช้จุดแข็งนั้นให้ดียิ่งขึ้น

คิดดูว่าในทีมของคุณ คุณสามารถที่จะชี้ชัดเลยไหมว่า ‘ใคร’ ทำ ‘อะไร’ ได้ดีกว่าคุณและ คุณสามารถที่จะใช้ประโยชน์จากจุดแข็งเหล่านั้นได้อย่างไร

ทักษะผู้นำที่ 4: จัดลำดับความสำคัญให้ชัด (First Thing First)

Drucker : The job is, however, not to set priorities. That is easy. Everybody can do it. The reason why so few executives concentrate is the difficulty of setting ‘posteriorities’ that is, deciding what tasks not to tackle.

ไม่ใช่แค่คิดว่า priority คืออะไร แต่ต้องรู้ว่าจะไม่แตะต้องอะไรต่างหาก

อื้อหือออ คมไหมหล่ะคะ

Action steps ของ การสร้างนิสัยเลือกไม่ทำสิ่งใดนี้ สรุปมาแบบกระชับๆ

1. เขียน Top 3 priority ของ Q นี้ให้ชัดแจ้ง และเขียน ‘Not to do list’ สื่อสารสิ่งนี้ให้ทีมคุณเข้าใจ

2. ถ้าต้องเริ่มอะไรใหม่ๆ จริงๆ ต้องคิดให้ออกว่า แล้วจะเอางานไหน เอาอะไรออกจากสิ่งที่ทำอยู่หล่ะ เพราะเราไม่สามารถหา ‘เวลา’ เพิ่มได้ ดังนั้น หากจะทำเรื่องใหม่นี้ให้สำเร็จ เวลา กับหน้าที่งานมันต้องเป็นเหตุเป็นผลกัน

สิ่งที่ผู้จัดการใหม่อาจจะต้องเจอ คือ ไม่สามารถจะปฏิเสธ สิ่งที่นายสั่งมาได้ เพราะคิดว่ามันจะดูไม่ดี และอาจจะให้ความสำคัญกับเรื่องที่เจ้านายสั่งเมื่อครู่ มากกว่าการคิดวางแผน OKR ระยะยาวของลูกทีมตนเอง

ทักษะผู้นำที่ 5: ตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพ (Making Effective Decisions)

“Effective executives do not make a great many decisions. They concentrate on the important ones.”

หัวหน้าที่มีประสิทธิภาพไม่ใช่คนที่ตัดสินใจเก่งและเร็วที่สุด แต่เป็นคนที่ตัดสินใจ น้อยที่สุด แต่ตัดสินใจเฉพาะเรื่องที่สำคัญจริงๆ

อาจารย์ Drucker วางกรอบการตัดสินใจไว้ 5 สิ่ง :

1. Classify the problem นี่คือปัญหาที่เกิดซ้ำๆ (generic) หรือเป็นเคสเฉพาะ (exceptional) กันแน่? หัวหน้าใหม่ส่วนใหญ่พลาดตรงนี้ แก้ปัญหาเดิมซ้ำแล้วซ้ำเล่าทุกครั้งที่มันโผล่มา ทั้งที่จริงๆ มันคือปัญหาเดียวที่ต้องการ “ระบบ” ไม่ใช่ “การตัดสินใจใหม่” ทุกรอบ

2. Define the boundary conditions คือ ก่อนจะเริ่มต้นหาคำตอบ ต้องรู้ก่อนว่า คำตอบที่จะใช้ได้ จริง ต้องสามารถตอบโจทย์อะไรก่อนเป็นขั้นต่ำ 

สมมติว่าหัวหน้าทีมขายคนหนึ่งต้องตัดสินใจว่าจะ “ลดราคา” ให้ลูกค้ารายหนึ่งที่ขอต่อรองดีไหมนะ ถ้าไม่มี boundary conditions หัวหน้าจะวนเถียงในหัวว่า “ลดให้ดีไหม ลูกค้าจะหนีไปคู่แข่งไหม ยอด Q นี้จะพังไหม” เดากันไปเดากันมา แล้วตัดสินใจตามอารมณ์ตอนนั้น

แต่ถ้าตั้ง boundary conditions ก่อน จะถามว่า ราคาที่ลดได้ต้องผ่านเงื่อนไขอะไรบ้าง เช่น Margin ห้ามต่ำกว่า X% (ไม่งั้นขายแล้วขาดทุนจริง) ลูกค้าต้อง commit ปริมาณซื้อขั้นต่ำ และห้ามทำให้ลูกค้ารายอื่นที่ซื้อราคาเดิมรู้สึกว่าตัวเองโดนเอาเปรียบ

พอมีเช็คลิสต์นี้แล้ว หัวหน้าจะตอบได้ทันทีว่าข้อเสนอที่ลูกค้าขอมา “ผ่าน” หรือ “ไม่ผ่าน” โดยไม่ต้องมานั่งเถียงกับตัวเองเรื่อง “จะเสียลูกค้าไหม” เพราะถ้าข้อเสนอนั้นทำให้ margin ต่ำกว่าเกณฑ์ มันคือคำตอบที่ผิดตั้งแต่โครงสร้าง ไม่ว่าลูกค้าจะขู่ยกเลิกออเดอร์แค่ไหนก็ตาม

3. Start with what is right, not what is acceptable ห้ามถามว่า ‘อะไรคือสิ่งที่ยอมรับได้’ ก่อนที่จะรู้ว่า ‘อะไรคือสิ่งที่ถูกต้อง’ เพราะถ้าเริ่มจากคำว่า acceptable คุณจะเสียคำตอบที่ดีที่สุดไปตั้งแต่ต้น

4. Convert the decision into action  คิดเสมอว่า ใครต้องรู้เรื่องนี้บ้าง ใครต้องลงมือทำ และทำในรูปแบบที่เขาทำได้จริงไหม การตัดสินใจที่ไม่ถูกแปลงเป็นการลงมือทำ เป็นเพียงแค่ “เจตนาดี” ไม่ใช่การตัดสินใจ 

5. Build in feedback ต้องมีจุดเช็คว่าตัดสินใจไปแล้ว มันเวิร์กจริงไหม และ อาจารย์ Drucker บอกว่าหัวหน้าต้อง ไปดูเอง ไม่ใช่รอฟังจากรายงาน

ส่วนตรงนี้ ในบริบทประเทศไทย ดินแดน harmony แบบเราๆต้องคำนึงถึงให้มากๆ

“The first rule in decision-making is that one does not make a decision unless there is disagreement.”

ถ้าทุกคนเห็นตรงกันหมดในห้องประชุม นั่นแหละคือสัญญาณอันตราย ไม่ใช่สัญญาณดี เพราะมันแปลว่าไม่มีใครคิดต่าง หรือไม่มีใครกล้าพูด

AI เปลี่ยนวิธีทำงาน แต่ไม่ได้เปลี่ยนหลักของการเป็นผู้นำ

อ่านแล้วรู้สึกคุ้นภาพตัวเองในทีมบ้างไหมคะ หลักการของ Drucker ฟังดูตรงไปตรงมา แต่การนำไปใช้จริงกับทีมงาน วัฒนธรรมองค์กร และบริบทของคนไทยที่มักไม่ค่อยพูดตรงๆ ในห้องประชุม ต้องอาศัยการฝึกฝนและมีคนช่วยสะท้อนมุมมองระหว่างทาง

Victus People คือทีมพัฒนาผู้นำและทีมงานในกรุงเทพ ที่ทำงานกับองค์กรระดับ Fortune 500 และบริษัทชั้นนำในไทยมาแล้วหลายแห่ง ผ่านโปรแกรมหลักอย่าง Leadership Development Training Program และ Leadership Coaching ที่ช่วยให้หัวหน้างานและผู้บริหารนำหลักการแบบ Drucker มาปรับใช้ได้จริงในทีมของตัวเอง ตั้งแต่การบริหารเวลา การมอบหมายงานตามจุดแข็ง ไปจนถึงการตัดสินใจเรื่องสำคัญอย่างมีกรอบคิดที่ชัดเจน

หากทีมของคุณกำลังเจอปัญหาแบบในบทความนี้ ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้าที่ยุ่งจนไม่มีเวลาพัฒนาทีม หรือห้องประชุมที่ไม่มีใครกล้าเห็นต่าง ทักทายทีมงานได้ที่ Hello@victuspeople.com เพื่อพูดคุยเพิ่มเติมเกี่ยวกับ Workshop พัฒนาทักษะผู้นำสำหรับองค์กรของคุณ

---

อ้างอิงจาก The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done – Peter F. Drucker

FAQS